Какой тип культуры соответствует стадии роста организации

Типы организационной культуры

от admin 09.05.2019, 10:21 3.5к Просмотры

Каждое предприятие имеет тип организационной культуры. Это формирует не только внутренние взаимоотношения между членами коллектива и начальством, но и способы достижения цели. Также организационная культура влияет на выживаемость и конкурентоспособность.

Что такое организационная культура

Организационная культура является неотъемлемой частью коллектива, организации и предприятия. Она может изменяться по мере развития, но должна быть принята преобладающим большинством членов этого сообщества. Именно посредством определённых сводов правил и норм, целей и предписаний, организационная культура формирует взаимоотношения в коллективе.

Основная цель – это такая организация деятельности индивидуума в коллективе и взаимодействий между членами, при которой будут достигнуты поставленные цели.

Это возможно только при соблюдении установленного свода правил. Причём эти правила могут быть:

  • формальные – они должны неуклонно соблюдаться для достижения порядка в коллективе, поэтому важно их регулярно интерпретировать;
  • неформальные – вырабатываются в любом коллективе по мере его развития и становления, зависят преимущественно от личных качеств каждого работника.

Какие типы организационной культуры существуют

В каждой организации существуют свои ценности. Именно они влияют и формируют тот или иной тип взаимоотношений. Так, Р. Куинн и К. Камерон выделили следующие формирующие критерии:

  • способность к гибкости и избирательности;
  • контролируемость и стабильность;
  • фокусировка на внутренние проблемы и интеграцию;
  • фокусировка на внешние воздействия и дифференцирование.

Клановая культура

При клановой организации сообщества или предприятия работать достаточно комфортно. Это обусловлено тем, что общность людей сплочена одной идеей и общими интересами. В этом случае руководитель или лидер имеет непререкаемый авторитет у своих подчинённых и воспринимается в качестве наставника, а иногда и как родитель. Целостность и нерушимость такой структуры заключается в выработанных на протяжении длительного срока традициях и преданности как самой организации, так и её начальству.

Также отличительным моментом является то, что руководством при клановом типе делаются ставки на:

  • развитие личности каждого работника;
  • усилия направляются на длительную работу и долгосрочные выгоды;
  • нарабатывается высокая сплочённость коллектива;
  • уделяется особое внимание моральному климату внутри коллег.

Суть успеха при клановой организации – это забота о людях и бригадная работа, причём нарабатывается заинтересованность каждого участника сообщества.

Адхократическая культура

Коллектив, в котором царит адхократический тип, является творческим и динамически развивающимся. Обеспечивается это такой вовлечённостью каждого человека, при которой он готов ради общей работы идти на личные жертвы, а иногда даже на риски.

Такое место работы демонстрирует преданность новаторству и экспериментам, а, соответственно, продуцирует такие желания и стремления у своих подопечных.

Отличительные моменты адхократической организационной культуры:

  • выпускаются новые товары, не имеющие аналогов на рынке или стремящиеся занять таковую позицию;
  • услуги, оказываемые такими организациями, являются редкими, но достаточно востребованными;
  • всё в таком коллективе направлено на поощрение личной инициативы работника;
  • человеку предоставляется полная свобода и творчество самовыражения.

Таким образом, в большинстве случаев, именно организации, в которых царит такой тип управления, являются новаторами, внедряющими новые технологии и услуги.

Бюрократическая культура

Этот тип основывается на том, что функции, обязанности и полномочия строго регламентированы и распределены. К основным ценностям бюрократической культуры можно отнести предсказуемость, устойчивость, функционирование и получение определённой прибыли и выгоды (рентабельности). Для того чтобы достичь этих ценностей в таких организациях используют явные распределения полномочий, стандартные схемы, процедуры и правила.

На данный момент такой тип организационной культуры считается неоптимальным. Он стабильно функционировал, только когда технологии не имели такого быстрого развития, как в сегодняшнее время. Рынки и поставщики были стабильные.

Сейчас же, когда существует достаточно высокая динамика и изменения, этот вид приводит организацию на грань выживания. Поэтому она изживает сама себя и требует новых подходов к управлению и организации.

Рыночная культура

Именно такой тип преобладает там, где всё брошено на достижение результата. То есть основная цель – это выполнение поставленной задачи любой ценой. В таких организациях люди имеют высокую целеустремлённость и находятся в соперничающих отношениях между собой. Лидерами здесь могут быть исключительно твёрдые и решительные личности, которые могут достаточно жёстко вести свою организацию к победе.

Стиль работы – жёсткая конкуренция и несгибаемая целеустремлённость, именно в таком режиме можно выжить в условиях жёсткой конкуренции.

Рассмотренные типы организации, каждый по-своему, влияют на успешность и на способность добиться поставленных задач.

Типология организационной культуры

Поиск конкретных характеристик, которые позволили бы описать особенности организации, ее определенное поведение на рынке производства услуг и товаров, на рынке кадров, ведет к образованию вопроса о типах организационных культур. Введение данной категории позволяет предоставить основания содержательных различий одного предприятия от иного.

Подходы исследователей к типам организационной культуры связываются с осознанием сути организационной культуры либо способам ее непосредственного изучения. А.В. Карпов провел анализ имеющихся типологий и предложил общее основание для их построения – феноменологическое, а также параметрическое. Типологии, которые основываются на феноменологии, дают некие образы организаций, которые основаны на практическом опыте работы с ними (Т. Дейл и А. Кеннеди, а также М. Хот). Параметрические типологии предлагает такие критерии, которые задают измерение оргкультуры.

Типология Т. Дейла и А. Кеннеди

Согласно типологии Т. Дейла и А. Кеннеди можно выделить четыре разных типа корпоративной культуры. В качестве параметров здесь использованы степень опасности и быстрота получения обратной связи. На основании сочетания данных параметров были выделены такие типы организационной культуры:

  • Культура большого уровня опасности и быстрой скорости обратной связи. Данный тип представлен в развлекательной индустрии, армии, полиции, строительстве, рекламе, управленческом консалтинге.
  • Культура небольшого уровня опасности и быстрой скорости обратной связи, где персонал мало рискует, его поощряют вести довольно интенсивную деятельность с довольно малым риском. Данная культура представлена в сфере обслуживания клиента.
  • Культура большого уровня опасности и достаточно медленной обратной связи. Характерна для организаций с долговременным процессом принятия решений.
  • Культура невысокого уровня опасности и довольно медленной обратной связи. Дефицит обратной связи заставляет персонал сосредоточить свое внимание не на результате, а конкретно на процессе.

Типология Г. Хофстеда

Согласно типологии Г. Хофстеда параметры выделяются согласно анализу удовлетворенности сотрудников собственной работой, а также коллегами, начальством, изучению восприятия проблем, которые появляются в трудовом процессе, а также жизненным целям и верованиям. Г. Хофстед выделил важные различия в поведении менеджеров и специалистов различных стран, что можно объяснить национальной культурой. Он указал на четыре параметра, которые характеризуют менеджеров, специалистов, а также компанию в общем:

  • Индивидуализм либо коллективизм.
  • Дистанцированность власти.
  • Стремление к избеганию неопределенности.
  • Мужественность либо женственность.

Данные параметры описания организационной культуры дают возможность выделить некоторые особенности организации на основании осознания сути самих параметров.

Другие известные типологии

Типология Р. Акоффа основывается на анализе организаций с точки зрения отношения руководства. Он говорил о двух параметрах – уровне отношения сотрудников к установлению целей в организации и уровню привлечения к выбору средств достижения данных целей. На основании сравнения данных параметров выделились четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти:

  1. Корпоративный тип культуры. Данный тип характеризуется слабой степенью привлечения сотрудников к установлению целей и слабой степенью привлечения работников к подбору средств достижения целей. Пример – классически управляемая организация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями, которые можно назвать автократией.
  2. Консультативный тип культуры. Данный тип характеризуется значительной степенью привлечения сотрудников к установлению целей организации, небольшой степенью привлечения сотрудников к выбору средств для достижения поставленных целей. Данный тип распространен в компаниях, которые оказывают услуги (лечебные, социальные, образовательные).
  3. Партизанский тип культуры. Для данного типа характерна слабая степень привлечения персонала к постановке целей и значительная степень привлечения их к выбору средств.
  4. Предпринимательский тип культуры. Данный тип связан с привлечением персонала к постановке целей и значительной степенью привлечению работников к выбору средств достижения целей (это организации, которые управляются по целям и результатам).

В модели А. Куина и К. Камерона (рисунок 1) показано сочетание двух факторов – внешняя (или внутренняя) ориентация компании и гибкость (или жесткость) контроля поведения. В ее основу положены четыре группы критериев, которые определяют основные ценности организации:

  • Гибкость и дискретность.
  • Контроль и стабильность.
  • Внутренний фокус и интеграция.
  • Внешний фокус и дифференциация.

Рисунок 1. Модель А. Куина и К. Камерона

Клановая организационная культура характеризует компанию, в которой место работы, где собран персонал, дружественное, сотрудникам комфортно трудиться в одном месте. Компании с данным типом организационной культуры схожи с большими семьями, в которых происходят и радостные, и грустные события. Лидеры либо главы таких компаний воспринимаются в качестве воспитателей либо даже родителей. В такой компании поддерживается взаимовыручка и взаимозависимость. Компания ставит акцент на сплоченности коллектива и благоприятном психологическом климате. Успешность определяется как доброе чувство к потребителям, а также забота о человеке. При таком виде организационной культуры компания поощряет совместный вид деятельности, участие индивидов в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от латинских слов ad hoc, что означает «по случаю») – это динамичное творческое и предпринимательское место работы.

Лидерами таких компаний выступают люди, способные рисковать и действовать. Для такой компании характерны экспериментирование и новаторство.

В длительной перспективе компания акцентирует внимание на рост и получение новых ресурсов. Успех для нее – это производство уникальных товаров либо услуг, что позволяет лидировать в своей нише. Компания поощряет личную инициативу, свободу выражения и творчество.

Иерархическая организационная структура (также называется бюрократический тип) свойственна компаниям, в которых ценятся иерархия, нормы, регламент. Это довольно формализованное, а также хорошо структурированное место труда. Важнейшее значение имеют созданные процедуры, а не собственно потребности человека либо потребителя. Лидеры в таких организациях – это рационально думающие координаторы и организаторы. Компанию объединяют строго формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура представляет собой такой тип, который преобладает к компаниях, направленных на конкретный результат, в которых приветствуются инициатива и риск. Это культура, в которой значимо выполнение определенной задачи. Люди обладают целеустремленностью, они соперничают один с другим. Лидеры являются жесткими руководителями, предприимчивыми, требовательными, конкурентными. Стиль данной организации – это твердо проводимая линия на конкурентоспособность.

Читайте также  Как получить возврат подоходного налога за лечение

С данной типологией схож и подход Д. Коула, который основан на характеристиках организации (органическая, бюрократическая, партисипативная, предпринимательская).

Ч. Ханди высказал, что для основания анализа стоит использовать процесс распределения руководства в компании, ценностные личностные ориентации, отношения человека и организации, структуру компании и характер ее работы на разных стадиях эволюции: культура власти; культура роли; культура личности; культура задачи.

По воззрениям данного ученого в компании функционируют несколько типов сил (положения, распоряжения имеющимися ресурсами, обладания знания, а также сила личности). В зависимости от того, какие именно силы оказывают основное влияние в компании, образуется и развивается конкретная идеология отношений между отдельными частями и участниками организации и соответствующая данным отношениям организационная культура.

В «культуре власти» (так называемая «культура Зевса») важную роль занимает лидер, который распоряжается главными ресурсами данной компании. Отличительные черты стиля управления в компании: иерархия, единоличное принятие решений, выборочный контроль, субъективность. Компания отличается неформальной структурой руководства, малым количеством правил и процедур, формализующих работу.

«Ролевая культура» (или «культура Аполлона») отличается функциональным распределением ролей, а также специализацией участков. Данный тип компаний работает на основе системы неких правил, процедур, стандартов работы, строгое соблюдение которых обязано говорить о ее эффективности. Главным источником власти выступает положение, которое занимается в иерархической структуре. Право принимать важные решения обширно распределено по организации, данная культура довольно устойчива, а также консервативна; в ней трудно проводить изменения.

«Культура задачи» (или «культура Афины») основывается на обладании особыми знаниями и складывается в таких случаях, когда работа компании связана с необходимостью решать проблемы, с которыми могут справиться исключительно компетентные специалисты. Полномочиями руководителя в подобных компаниях обладает наиболее квалифицированный профессионал.

«Культура личности» (либо «культура Диониса») – это компания, в которой индивиды объединены для удовлетворения собственных потребностей через принадлежность самой компании. Руководство основано на близости ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств индивида, а также способностей личности и умения договариваться. Культура личности довольно неустойчива и конфликтна.

Как считал Ч. Ханди, в одной компании во время ее эволюции возможно увидеть все виды культур. Например, на стадии зарождения главную роль играет культура власти, на стадии роста – уже культура роли, а на стадии развития может образоваться культура задачи либо личности. На стадии распада, как правило, может быть использован каждый из данных видов. Знание основного типа культуры государства и организации дает возможность оценивать совместимость культур различных государствах мира, давать прогноз на развитие взаимодействия, также регулировать спорные вопросы и довольно эффективно принимать руководительские решения.

Подход Р. Рюттингера применяет психиатрические понятия: демонстрационная, шизоидная, депрессивная, параноидальная, принудительная организации.

Отечественная школа социальной психологии создала типологию организационной культуры, основываясь на определении морально-психологического климата и конкретных особенностей поведения сотрудников в компании.

Изучение определенных характеристик типов организационных культур важно на практике. Значимость идентификации разных типов связана с потребностью прогнозирования поведения организации и реакции персонала на решения начальства, на внешние события. Помимо этого существует потребность применения показателей компании для понимания особенностей, слабых и сильных сторон сложившейся культуры организации, стереотипов поведения сотрудников, принятых ими ценностей. Все это дает возможность выработать некие управленческие воздействия с поставленной задачей вероятного изменения, совершенствования и улучшения организационной культуры.

Три модели жизненных циклов и развития организации

Во многом от изначальной концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией.

Задача общего менеджмента — дать наиболее универсальные и в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации).

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

  • возраст организации;
  • размер организации;
  • этапы эволюции;
  • этапы революции;
  • темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Читайте также  Какой единый налог для ИП в России

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

  • Этап «Тусовка» — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.
  • Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
  • Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
  • Этап «Управление качеством» — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

В заключение хотелось бы особо отметить значение тех основ теории организации и управления, которые мы приводим здесь. Во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

Корпоративная культура и этапы жизненного цикла компании

Каждая организация проходит в своем развитии ряд последовательных этапов. Разумно предположить, что культура организации зависит от этапа жизненного цикла, и культуры организаций, находящихся на одном этапе развития, будут иметь некоторые сходные черты.

Такой подход получил развитие в работах Адизеса. Он основан на рассмотрении соответствия организационной культуры этапу жизненного цикла, который переживает данная организация.

В процессе своего развития организация переживает следующие стадии:

8) ранняя бюрократизация;

Для правильного развития молодой организации, своевременного перехода на новые стадии развития и предотвращения упадка на поздних стадиях развития необходимо, чтобы на каждом этапе организация имела соответствующую культуру.

Автор рассматривает организационную культуру в четырех аспектах:

· ориентирование на ближайшие цели;

· ориентирование на формальную структуру;

· ориентирование на стратегическое развитие;

· ориентирование на внутреннюю интеграцию.

На каждом этапе жизненного цикла внимание должно уделяться всем четырем аспектам, однако какие-то из них являются основными и определяющими, которые на данном этапе должны быть в центре внимания.

Рассмотрим более подробно отличительные особенности и культуру организации на каждом этапе развития.

1. Выхаживание (Courtship). На этом этапе существуют только проекты создания организации. Основные вопросы, которые стоят в этот период: что реально собираемся делать? как? когда? кто и почему?

Культура организации в это период должна быть направлена на стратегическое развитие. Однако лидер-основатель должен уделять внимание как стратегическому развитию, так и ближайшим целям. В противном случае организация так и останется в виде замысла.

2. Детство (Infancy). Организация уже сформирована, но имеет нечеткую структуру, маленький бюджет, все строится на личных отношениях. Огромное значение имеет личность основателя. Каждое принимаемое решение – прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Два фактора являются критическими на данном этапе: обеспечение притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

· она ориентирована на действие, ею движут возможности;

· в деятельности отсутствуют система и правила;

· уязвимость: отдельная проблема может быстро перерасти в кризис;

· делегирование происходит в редких случаях, менеджмент представляет собой «театр одного актера»;

· преданность делу со стороны основателя организации непрерывно подвергается испытанию и оказывается решающей для успеха предприятия.

Культура организации на этом этапе должна быть направлена на ближайшую перспективу, однако от лидера требуется уделять внимание как ближней перспективе, так и стратегическим планам, чтобы обеспечить дальнейшее развитие организации.

3. Быстрый рост (Go-go). Организация растет и развивается, пытается осваивать все новые виды деятельности. Одна из важнейших задач на этом этапе – определить, чем не следует заниматься.

Не существует строгого разделения обязанностей, все построено на ориентации на конкретных людей, а не на задачи. Основатель делает попытки делегировать решение некоторых вопросов, но это пока происходит больше на словах. Организация не контролирует внешнее окружение, а подчиняется ему, действует методом проб и ошибок.

Внешнее окружение организации – совокупность физических, социальных, организационных и экономических условий, которые воздействуют прямо или косвенно на ее деятельность.

На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

· возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами;

· ориентация на увеличение продаж;

· исключительно быстрый рост;

· недостаток последовательности и концентрации усилий;

· компания концентрируется вокруг людей;

· ощущение необходимости упорядочения деятельности организации;

· децентрализация путем делегирования;

· контроль основателя становится опосредованным.

На этом этапе возникают задачи формализации деятельности. Следует начинать устанавливать правила и нормы, административную систему.

Культура организации должна быть направлена на ближайшие цели и стратегическое развитие, таким образом обеспечивая дальнейший рост организации.

Лидер должен, кроме ближней перспективы и стратегического развития, уделять внимание становлению формальной структуры.

4. Юность (Adolescence). На этой стадии организация рождается духовно. Складывается формальная структура организации, начинается привлечение на управляющие позиции профессиональных менеджеров, которые в свою очередь пытаются институционализировать все процессы, происходящие в компании.

Атмосфера внутри организации складывается из многочисленных конфликтов и противоречий: «мы и они» (между старыми и новыми сотрудниками организации), между основателем и профессиональными менеджерами, основателем и компанией, корпоративными целями и целями сотрудников.

В организации существует противоречивость целей, несоответствие системы вознаграждения, стимулирования и наказания потребностям компании.

На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

· противоречивость системы оплаты труда и премирования;

· изменение стиля лидерства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту;

· смещение целей: от объемов к прибылям.

Культура компании на этом этапе должна быть направлена на стратегическое развитие и формальную структуру, формирование которой является жизненно необходимым для дальнейшего развития организации.

Лидер должен уделять внимание формальной структуре и внутренней интеграции организации, поскольку она фактически состоит из противоречий, требующих своего разрешения.

5. Расцвет (Prime). Это этап успешного развития организации, преодолевшей предыдущий этап формирования формальной структуры. Растет оборот, увеличивается прибыль, появляется сеть дочерних компаний. Формируются четкие служебные обязанности и организационная культура. Институционализируются творчество внутри организации и перспективы развития.

Успех на этом этапе основан на планировании и следовании планам, удовлетворении потребностей клиентов, умении предвидеть.

На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

· наличие функциональных систем и организационной структуры;

· институционализированные перспективы и творческий подход к делу;

· ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов;

· организация разрабатывает планы и следует им;

· предсказуемость организации проявляется в ее деятельности;

· организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности;

· организация порождает новые компании.

Организационная культура на данном этапе должна быть направлена на ближние цели, стратегическое развитие и на формальную структуру.

Читайте также  Где посмотреть ОКОПФ организации

Лидер должен концентрироваться на стратегическом развитии и внутренней интеграции компании.

6. Стабилизация (Stable). Первая стадия старения организации. Внутри компании возникает все меньше конфликтов. Атмосфера в ней характеризуется низким уровнем ожиданий роста, сосредоточением на прошлых достижениях, подозрительностью к изменениям, поощрением исполнителей, а не инноваторов, в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не бизнесом.

Культура организации на этом этапе должна быть направлена на ближайшие цели, формальную структуру и внутреннюю интеграцию.

Лидер должен обращать внимание на ближние цели и стратегическое развитие.

7. Аристократизм (Aristocracy). Организация все больше костенеет и все большее внимание направляет на самое себя. На этом этапе:

· организация обладает значительными денежными ресурсами;

· все больше денег направляется на укрепление системы контроля, обустройство;

· акцент в работе смещается на то, как делается, а не на то, что и почему;

· формализм в одежде и поведении;

· все меньше инноваций, они перестают поощряться;

· в коллективе все больше приветствуется не высказывать собственное мнение;

· внутренняя мотивация персонала низка;

· корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки;

· организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения;

· культура организации направлена на формальную структуру и внутреннюю интеграцию.

Лидер должен заботиться о ближайшей перспективе и внутренней интеграции.

8. Ранняя бюрократизация[1] (Early Buereaucracy). На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

· делается акцент на том, кто вызывает проблему, а не на том, что следует предпринять («нет человека – нет проблемы»);

· множество конфликтов, низок моральный дух;

· все внимание уделяется внутренней борьбе;

· общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло;

· культура организации направлена только на формальную структуру, при этом стратегическое развитие вообще выпадает из рассмотрения.

Лидер должен уделять внимание ближним целям.

9. Бюрократизация и смерть. На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

· в корпорации существует множество систем, однако они функционально не ориентированы;

· теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой;

· теряется чувство контроля;

· чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий.

Важно не только то, чтобы на каждом этапе своего развития организация имела «правильную» культуру, но и то, чтобы организационная культура соответствующим образом изменялась при переходе на новый этап развития.

б) Организационная культура как объект изучения

Вопросам систематизации и типологизации организационных культур посвящено достаточно много исследований, на которые мы будем опираться в дальнейшем анализе. Сторонники и авторы каждого подхода основываются на различных критериях выделения типов организационной культуры и, естественно, получают разные типологии. Выбор логических критериев типологизации определяется рядом обстоятельств:

во-первых, целевыми установками консультанта и практическими задачами консультирования;

во-вторых, многогранностью феномена организационной культуры.

Практически каждая существенная характеристика корпоративной культуры (а также их комбинация) может являться основанием ее типологии. Любая типология выделяет некоторые идеальные типы, не встречающиеся в чистом виде в жизни, которые выражают ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В целях диагностики особенностей организационной культуры специалисты в области управленческого консультирования проводят ее типологический анализ.

Специалисты по организационной культуре обычно называют следующие логические основания для выделения ее разновидностей:

· национальные особенности персонала;

· отраслевые особенности персонала;

· особенности гендерных взаимоотношений;

Большой популярностью пользуются типологии на основании комплексных (синтетических) критериев.

В числе комплексных типологий организационной культуры рассмотрим подходы Ч.Хенди , и типологию К.Кэмерон — Р.Куинн.

Типология Чарлз Хенди

Американский специалист в области управленческого консультирования Чарлз Хенди (Charles Handy) предложил классификацию культур на основании целого ряда критериев:

· распределение власти в организации,

· ценностные ориентации личности,

· отношение к людям в организации,

· характер ее деятельности на различных стадиях организационного развития.

На основе комбинации этих критериев были выделены четыре типа организационной культуры (см. таблицу):
1) культура власти
2) культура роли
3) культура задачи
4) культура личности.

Параметры, определяю- щие тип культуры Культура власти Культура роли Культура задачи Культура личности
Тип и размер организации Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес) Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются сверху Небольшая организация с органической структурой (АО, НИИ, конструкторские фирмы) Небольшая организация по обслуживанию и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти Сила личности, ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя Сила положения. Влияние регулируется правилами, процедурами и стандартами деятельности Компетентность специалиста, эксперта Сила личности, профессионализм, умение договариваться
Процесс принятия решений Решения принимаются быстро в результате баланса влияний Формализованные решения принимаются наверху Решения принимаются на уровне группы, команды Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением решений Централизованный контроль по результатам через контролеров Контроль и коорди нация осуществля- ются сверху в соответствии с установленными нормами и процедурами Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношения к людям Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность Объединение сотрудников и организации
Тип менеджера Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям Быстро реагирует на изменения окружающей среды, но зависит от решений из центра Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа содержит все необходимые элементы Хорошая

По мнению Хенди, в одной и той же организации по мере ее эволюции можно увидеть все типы культур. На разных стадиях жизни организации преобладает свой тип культуры:

· на стадии зарождения преобладает культура власти;

· на стадии роста – культура роли;

· на стадии развития может сформироваться культура задачи или культура личности;

· на стадии распада может преобладать любой из четырех типов культур.

Наибольший интерес сточки зрения практической применимости к анализу существующей организационной культуры и выработки стратегии ее изменения в будущем представляет типология американских исследователей культуры организаций Кима КэмеронаиРоберта Куина. Преимуществом подхода этих авторов является наличие валидного инструмента диагностики определения желательного направления развития организационной культуры. В основе типологии Кэмерона и Куинна лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей, представленная на рисунке.

Гибкость и дискретность

Внутренние факторы и интеграция

КЛАН АДХОКРАТИЯ
БЮРОКРАТИЯ РЫНОК

Стабильность и контроль
Внешние факторы и дифференциация

В основу типологии К.Кэмерона и Р.Куинна положены две группы критериев:

во-первых, главные индикаторы эффективности компании (гибкость и искретность или стабильность и контроль);

во-вторых, фокус направленности деятельности (внутренний фокус и
интеграция либо внешний фокус и дифференциация).

При наложении этих двух групп критериев друг на друга образуется четыре квадранта, которые характеризуют четыре типа организационных культур. Представителям этих культур соответствует свои взгляды на эффективность организации, на ценности, нормы поведения и отношений, на стиль руководства и т.п. Таким образом, авторы концепции выделяют четыре типа организационной культуры:

Ø бюрократическая (иерархическая)

Клановая культура организации строится по подобию семьи, где, прежде всего, ценится качество человеческих отношений, взаимная поддержка и забота. Этот тип культуры свойственен многим начинающим и семейным предприятиям, когда небольшой коллектив единомышленников делает общее дело. С ростом количества работников фирмы обычно преодолевают этот тип культуры, хотя бывают и исключения.

Иерархический тип культуры обладает жесткой многоступенчатой структурой. Для персонала, усвоившего такой тип культуры главное – системность и стабильность. Они лучше всего себя чувствуют в централизованной системе управления с четким распределением полномочий, когда расписаны стандартизованные правила и процедуры, развиты механизмы учета и контроля.

Такой тип культуры характерен для государственных учреждений, банков, предприятий военно-промышленного комплекса, крупных транспортных предприятий.

Рыночный тип культуры в первую очередь ориентирован на результат, прибыльность, выполнение задачи любой ценой. Он предполагает достаточно агрессивное поведение компании на рынке, высокую динамичность развития. Организации с рыночной культурой ориентированы на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном их внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового ре-гулирования и т.д.

Такой тип корпоративной культуры преобладает в оптовых торговых компаниях, работающих на остроконкурентных рынках.

Адхократическая(от лат. «ad hoc» – специальный, предназначенный для данной цели; буквально «по случаю») культура ориентирована на инновации и творчество. Главное в такой культуре – постоянная генерация новых идей. Работники подобных организаций уверены в том, что новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет успеху. Главная задача менеджмента в условиях такой культуры состоит в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах.

В отличие от рыночной или иерархической культуры адхократическая не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Власть «перетекает» от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая выходит на первый план в данное время. В адхократической культуре ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрении риска и предвидении будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию.

Этот тип культуры чаще всего встречается в организациях, занимающихся разработкой нового продукта – в аэрокосмической индустрии, разработке программного обеспечения, рекламных агентствах, высокопрофессиональных консалтинговых фирмах, кинопроизводстве.

Особенности четырех профилей организационной культуры
(по К.Кэмерону и Р.Куинну)