Как контролировать работников на расстоянии

Потехе — час: как контролировать удаленных сотрудников, не напрягая их

Основатель и CEO платформы по управлению удаленной компанией Teamon.live

Мониторинг экранов компьютеров — мера, к которой прибегают многие компании, чтобы обеспечить продуктивную деятельность. Но некоторые работники по-прежнему негативно относятся к этому и считают проявлением недоверия со стороны руководства.

Александр Процюк, основатель и CEO платформы по управлению удаленной компанией Teamon.live, расскажет, как комфортно для сотрудников ввести систему мониторинга, и поделится собственным опытом.

Почему программы мониторинга набирают популярность

2020 год оказался переломным для бизнеса. Многие компании были вынуждены перейти на удаленную работу, чтобы воспрепятствовать распространению коронавирусной инфекции.

По исследованиям Microsoft, полностью или частично удаленную работу внедрили 76% компаний, тогда как до пандемии этот показатель равнялся 14%. Опрос проводили среди организаций, где работает свыше 250 человек.

Внезапный переход на удаленку ставит много новых задач и трудностей для компаний. Опрос PwC выявил три основных страха работодателей, касающихся удаленной работы:

  • финансовые последствия;
  • глобальный спад производства и экономического роста;
  • снижение производительности.

Также, согласно отчету OWL Labs, 82% руководителей опасаются, что сотрудники на удаленке менее продуктивны и внимательны. Беспокойства обусловлены тем, что они не видят, чем заняты их подчиненные в рабочие часы. Например, кто-то может заниматься личными делами в это время.

Сейчас руководители понимают, что удаленка будет еще долгое время, поэтому вводят инструменты, позволяющие продолжать продуктивную работу в таких условиях. Один из них — программное обеспечение для мониторинга экранов сотрудников.

Как выбрать программу для мониторинга

Стоит помнить, что сотрудники обязаны знать о введении мониторинга экранов компьютеров в компании. Их необходимо уведомить об этом заранее, а также заключить с ними дополнительное соглашение о согласии на обработку данных.

Все программы для мониторинга сотрудников работают по одному принципу. Пользователь устанавливает на свое устройство программное обеспечение, при включении которого происходит запись действий на экране.

Смогут ли работники сами включать и выключать мониторинг?

Этот вопрос особенно актуален, если программа мониторинга будет установлена на личное устройство сотрудника. В данном случае лучше обратить внимание на те платформы, которые предоставляют возможность включать и выключать мониторинг экрана в любое время.

Таким образом подчиненный, использующий личную технику, сможет отключать программу в завершение рабочего дня или в перерывах, чтобы его личные данные не передавались компании.

Какие именно действия будут фиксироваться программой?

Сейчас существует достаточное количество программ, позволяющих мониторить сотрудников, и все они обладают разным функционалом.

Если для компании важно знать, какие именно сайты посещает сотрудник в рабочее время, то можно присмотреться к таким сервисам как Bitcop, ActivTrak. Если руководитель хочет видеть, чем занимаются работники на рабочем месте в режиме онлайн, то ему подойдут Kickidler и Teamon.live.

Если в компании используются также сторонние сервисы для постановки задач или контроля рабочего времени, то настроить интеграцию с ними для проведения более детального мониторинга (например, отслеживание выполнения задач сотрудниками на экранах) можно с помощью платформ Hubstaff и Teamon.live.

Если начальство хочет знать, на какие клавиши и как часто нажимает сотрудник, то стоит выбрать программы, где существует решение «кейлоггер», например, это Kickidler и ActivTrak.

Также программы для мониторинга способны выводить отчеты по продуктивности сотрудников и по количеству отработанного времени, производить скриншоты экранов, предоставлять информацию о нарушениях и выполнять еще множество различных функций.

Для подбора программы мониторинга компьютеров необходимо изучить каждую и выбрать ту, которая покажется наиболее комфортной как для руководителей, так и для сотрудников.

Как подготовить сотрудников к введению мониторинга

Для начала необходимо объяснить сотрудникам цель введения мониторинга. Они должны понимать, что это делается в первую очередь для повышения продуктивности, а не из-за недоверия к подчиненным. Так сотрудники будут более расположены к внедрению систем мониторинга и не заподозрят руководителя в постоянной слежке за своим рабочим экраном.

Во-вторых, нужно ознакомить сотрудников с программой, которую выбрали для мониторинга. Стоит показать работникам процесс и рассказать обо всех особенностях и возможностях программы. Кроме того, сотрудников необходимо уведомить о новых правилах, которые им необходимо соблюдать, и о преимуществах, которые могут открыть для себя после введения мониторинга

Также советуем вводить системы слежения именно на устройствах компании. Так сотрудник будет спокоен, что его личные данные не тронут. Если в работе используется личная техника, то правильным будет показать сотруднику как программа выключается, и убедить, что его личные данные просматриваться компанией не будут.

И последнее — правильным будет заключить с сотрудником дополнительное соглашение о введении мониторинга. Там должны быть прописаны пункты о согласии на сбор данных и о целях использования мониторинга в компании.

Как сотрудники реагируют на мониторинг

Многие сотрудники относятся нейтрально к внедрению данной системы. Согласитесь, что проблему можно решить быстрее, если руководитель заглянет в монитор сотрудника и подскажет ему, что нужно исправить. Кроме того, коллеги, выполняющие общие задачи, смогут быстрее прийти к единому решению, воспользовавшись информацией на мониторе друг друга.

Автор опросил своих сотрудников, работающих в компании удаленно. Вот что они ответили.

Андрей, использует личную технику в работе: «Мониторинг компьютера во время использования его в рабочих целях считаю нормальной практикой».

Алексей, использует технику компании в работе: «На мониторинг компьютера отреагировал нейтрально. Если бы он осуществлялся на личной технике, то отнесся бы скорее негативно. Думаю, у многих от этого будет паранойя, что забыл включить или что это вообще не отключается».

Олег, использует технику компании в работе: «Я лично отношусь к этому весьма положительно, если это техника работодателя. А что касается моей личной техники, то мне перед тем, как давать доступ к своему личному компьютеру, нужно удостовериться, что я могу доверять программе и человеку, который будет следить за этим компьютером».

Иван, использует свою технику на жестком диске компании: «К мониторингу компьютеров отношусь нейтрально. Если бы использовал только личную технику, то создал бы отдельную учетку для работы. Считаю, что разница с работой в офисе здесь в том, что не знаешь, когда руководитель посмотрит в твой монитор».

Дарья, использует технику компании в работе: «Считаю нормальным проводить мониторинг сотрудников. Ранее в работе использовала личную технику, и единственным минусом было то, что поначалу забывала выходить из приложения по окончании рабочего дня, в остальном дискомфорта не испытывала».

Вывод

Удаленная работа будет присутствовать в деятельности многих компаний как минимум ближайшие несколько лет. Несмотря на все трудности, организации должны научиться выстраивать работу в новом режиме и вести продуктивную деятельность.

В этом помогают различные инструменты и сервисы, направленные на контроль рабочего времени, управление задачами и мониторинг сотрудников.

Если вы не хотите, чтобы сотрудников душило ощущение слежки в рабочее время при использовании всех этих инструментов и в особенности мониторинга, вы должны действовать следующим образом:

  • не скрывайте от сотрудников мониторинг их компьютеров;
  • предоставьте им всю информацию о программе;
  • расскажите подробнее о целях мониторинга и о том, какие именно данные он собирает;
  • проведите собрание или онлайн-конференцию с презентацией продукта и информации о том, как им пользоваться;
  • отнеситесь с пониманием к возможной первичной негативной реакцией работников и расскажите им о плюсах мониторинга компьютеров как для компании, так и для самого сотрудника.

Удалённый сотрудник: кто он и как его контролировать?

Автор : Татьяна Новикова, HR-директор ООО «Инфомаксимум»

Удаленная работа становится все более популярной как среди сотрудников, так и среди работодателей. Но, как и любое новое веяние, такой способ трудового взаимодействия вызывает много вопросов.

Если на Западе это уже давно зарекомендовавшая себя практика, то в нашей стране, порой трудно разобраться, что же из себя вообще представляет удаленный сотрудник. В памяти всплывают такие понятия как «фрилансер», «свободный график работы», «надомник», «удалённый работник» и пр.

Кто есть кто?

«Фрилансер» – это чаще всего профессионал, который выполняет определённый объем задач, но при этом не связан с нанимателем какими-либо трудовыми отношениями. Такая работа чаще всего регулируется договорами подряда и оказания услуг, т.е. это область гражданско-правовых отношений. Хотя никто не исключает оформление согласно ТК РФ.

Кто такие «надомники»?

Согласно ТК РФ (ч. 1 ст. 310): «Надомниками считаются лица, заключившие трудовой договор о выполнении работы на дому из материалов и с использованием инструментов и механизмов, выделяемых работодателем либо приобретаемых надомником за свой счет». В этом случае дом работника – это место косвенно находящееся под контролем работодателя и оно указано в договоре. Результат такого труда чаще всего имеет материальную форму. Дистанционный сотрудник выполняет свою работу вне места нахождения работодателя.

Главное отличие удаленного сотрудника от «надомника» и от наёмного сотрудника состоит в том, что его рабочее место неподконтрольно работодателю, в юридическом смысле он его вообще не имеет

Отношения с таким работником также контролируются ТК РФ.

Свободный график предполагает, что сотрудник находится в офисе неполный рабочий день или неделю, время начала и окончания его работы может быть плавающим. Таким образом, «гибкий график» (именно такое определение обозначено в ТК РФ) – это лишь разновидность рабочего режима, но не удалённая работа.

Получается, что из-за смешивания понятий к удалённым сотрудникам ошибочно относят все вышеперечисленные определения. На самом же деле – это только дистанционные сотрудники и «надомники», хотя, как теперь ясно, и между ними есть отличия.

Чаще всего у работодателя возникают вопросы относительно контроля именно удалённых сотрудников

Исключаем «неизвестные». Руководитель понимает свои выгоды: в первую очередь это экономия на организации рабочего места, на заработной плате (ведь вместо столичного работника можно найти специалиста в регионе). Также на большей свободе в выборе профессионалов (уникальных специалистов в своей области порой найти очень непросто, а в случае с организацией удалённой работы эта задача упрощается) и др. Но как понять, что работа осуществляется эффективно? Как объективно оценить временные затраты на выполнение конкретной задачи? Как узнать, на что тратит своё рабочее время такой сотрудник? И не «исчезнет» ли он совсем?

Как контролировать удаленного сотрудника ?

  1. «Исчезнуть бесследно» удаленный сотрудник не может – его с работодателем связывает трудовой договор, а значит, совершенно чёткие обязательства по отношению друг к другу. Такие сотрудники имеют определённое количество рабочих часов, фиксированную должность, находятся в постоянном взаимодействии со всей командой и пр.
  2. У таких работников есть определённые рабочие часы, и они (если этому не мешает часовой пояс) могут совпадать с рабочими часами офисных работников. Кроме того, ничто не мешает руководителю держать связь с ними посредством чата, isq, skype и т.п., сделать обязательным участие в митингах.
  3. Выяснить количество затраченных на работу часов помогут таск-менеджеры (Trello, Asana, Do.com, Rule.fm, Basecamp и др.) и системы контроля времени (CrocoTime, Большой Брат, Офис-Метрика и др.). Они также смогут проанализировать эффективность рабочего времени и дать объективную оценку загруженности удалённого сотрудника. Однако, на установку такой программы на личный компьютер (если работодатель не обеспечил «офисным») потребуется письменное соглашение сотрудника.
  4. Использование отчётов в работе – способ всем известный и проверенный. Единственный его недостаток – трудоёмкость. К тому же ничто не мешает удалённому работнику немного «приукрасить» показатели. Однако, если этот инструмент контроля для вас наиболее привычен и понятен, можно практиковать и его.
  5. Если дистанционному работнику по должностным обязанностям нужно контактировать с клиентами и партнёрами, руководитель может наладить с последними обратную связь. Это поможет оценить качество выполняемых сотрудником работ.
Читайте также  Что грозит ИП за неоформленного работника

Чем меньше «неизвестных», тем проще организовать и оценить преимущества работы с удалёнными сотрудниками

Системный подход к контролю их рабочего дня поможет подстраховать обе стороны: руководитель получит возможность объективно оценивать профессиональную отдачу дистанционного работника, сам же работник – возможность фиксировать свои переработки и делать их очевидными для работодателя, а значит получать за них оплату.

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

3 мысли о “ Удалённый сотрудник: кто он и как его контролировать? ”

Мы своих «удаленщиков» контролируем с помощью Yaware.Online

Просто для контроля сотрудников удобно пользоваться StaffCounter

Я всем сотрудникам, вне зависимости от того, удаленные или нет, ставлю задачи в Deskun.

Контроль удаленных сотрудников. Как управлять удаленной командой

  1. Главная
  2. О компании
  3. Блог
  4. Контроль удаленных сотрудников. Как управлять удаленной командой

В этом посте мы расскажем, как правильно осуществлять контроль удаленных сотрудников, учитывая психологические, мотивационные и организационные факторы, а также как эффективно управлять командой удаленных сотрудников.

Через четыре года половина ваших сотрудников будет работать удаленно. По данным некоторых исследований, 52% всех сотрудников работают удаленно как минимум раз в неделю. В современной экономике люди с нужными знаниями и опытом могут помочь развитию вашей компании. Конкуренция в том, что касается найма талантливых специалистов, вынуждает компании привлекать людей из других городов и стран. Отсюда и сложности с организацией и контролем, которые порой остаются незамеченными. Фриланс – это образ жизни, сейчас уже сопряженный с повышенными требованиями.

И, по мере того, как все больший объем рабочей силы трудится из своих домов, коворкингов, интернет-кафетериев и других мест, меняется и роль руководителя. Управление удаленными сотрудниками совершенно отличается от того, как это устроено в офисе. То, что идеально подходит для условий офиса, не всегда равно успешно переносится в виртуальную среду, но, надеемся, что эти советы помогут вам лучше понять, какие подходы стоит использовать для управления удаленной командой.

Удаленным сотрудникам приходится о многом беспокоиться

Удаленные взаимоотношения – это то, что приходится постоянно улучшать. Издание Harvard Business Review в ноябре прошлого года провело социсследование с участием более тысячи человек. По результатам был сделан вывод, что фрилансеры беспокоятся о том, что другие сотрудники за их спиной будут плохо о них отзываться, вносить изменения в проекты и лоббировать свои интересы. А на то, чтобы решить споры и разногласия на работе, уходит до нескольких дней (в 84% случаев), или даже недель (47%).

По словам исследователей, эти проблемы не только влияют на взаимоотношения, но и в большей степени, чем для штатных сотрудников, сказываются на результате работы и продуктивности, увеличивают расходы, стресс, сроки реализации проектов приходится продлевать. И, как следствие, повышается текучесть кадров.

Важно лично знать удаленных сотрудников

Важно выстроить доверительные отношения с каждым участником команды. Это избавляет от множества проблем, но не всегда достигается в разговорах о работе. Первый шаг, чтобы выяснить, что мотивирует того или иного фрилансера – узнать побольше о каждом из них, об их интересах, семьях.

Вы потратите на это определенное время, но, в свою очередь, получите больше отдачи от удаленных сотрудников.

Некоторые любят, чтобы их хвалили публично, другие – чтобы им отдавали должное в личной беседе, третьим по душе и то и другое. Выяснив мотивацию каждого удаленного сотрудника, вы сможете оценить, какое время для них удобнее. Одни люди – жаворонки и наиболее эффективно работают по утрам, другим сложно начать день без чашки кофе. Вы можете мотивировать своих сотрудников, когда узнаете, в какое время суток они могут сделать больше, и разновидность мотивации, которая для них больше всего подходит.

Что служит мотивацией для одного, не всегда будет уместно для другого. Руководящему составу может понадобиться время и усилия, чтобы поближе познакомиться с каждым сотрудником и выяснить их мотивирующие триггеры.

Иногда неплохо задаться вопросом о том, почему ваши сотрудники отдают предпочтение удаленной работе. В большинстве случаев, это гибкий график и возможность сохранить баланс между личной жизнью и работой.

Поэтому постарайтесь предоставить им как можно больше времени на выполнение определенной задачи, и, если они не сдают работу в срок, узнайте, есть ли у них прежняя мотивация.

Многие фрилансеры со стажем говорят, что все дело в менеджере, который оказывает поддержку. Фрилансеру в первую очередь нужна самомотивация, но поддержка со стороны менеджера в разы повышает продуктивность.

Знакомство

Когда в команде появляются новые сотрудники, важно ознакомить их с существующими требованиями, подготовить рабочее окружение и представить их коллегам. Этим не стоит пренебрегать, лишь потому что человек находится где-то в другом месте. Расскажите сотрудникам обо всем, что им нужно знать о вашей компании и спектре задач, выполнять которые им придется. Также важно чтобы в распоряжении у нового сотрудника был полный набор инструментов для работы. Это может быть почта, телефонные номера, приложения для видеоконференций и пр.

Отслеживание рабочего времени сотрудников

Когда сотрудник не находится с менеджером в одном офисе, сложнее установить, работает ли он на самом деле, или занят чем-либо еще. Некоторые люди могут воспользоваться тем, что над их плечом не стоит начальник с нагайкой, и отвлечься на что-то еще – отсюда потери рабочего времени. Технологические решения позволяют отследить, сколько времени ваши сотрудники действительно работают.

Система контроля и отслеживания сотрудников Kickidler дает возможность быстро и эффективно подсчитывать рабочие часы персонала для начисления зарплаты и исключить ошибки как в пользу работника, так и работодателя.

Рекомендуем почитать: кейс об успешном опыте контроля команды удаленных сотрудников с помощью программы Kickidler.

Постоянная коммуникация

Помимо индивидуальных качеств – самомотивации и железной дисциплины фрилансера – необходимо искать и новые способы взаимодействий. А отлаженная коммуникация с менеджером становится ключевым фактором, который позволяет добиться максимальной отдачи от удаленного сотрудника.

Постоянная связь по электронной почте или в мессенджерах, обмен полезной информацией, полезные ресурсы, которыми менеджер может делиться с сотрудником, проверки, нужна ли помощь или подсказки относительно каких-либо вопросов, – все это существенно улучшает взаимодействие с удаленной командой.

Менеджеры некоторых компаний делятся со своими фрилансерами отзывами клиентов, подсказывают, как улучшить качество работы. Это помогает сосредоточиться на качестве и достичь нужного результата. Постоянная мотивированность и фидбек – два важнейших фактора.

Видеозвонки

Важно и то, как вы поддерживаете связь. Одним из лучших способов мотивировать человека может стать ежедневный видеозвонок. Исследования показывают, что больше половины всех коммуникаций между людьми происходят невербально. Когда нет возможности видеть человека ежедневно в офисе, любой визуальный нюанс может подсказать, о чем он думает и что ему действительно нужно.

Возможно, вы попытаетесь узнать мнение об изменениях в планах, или просто, в каком настроении находится человек. Во время видеозвонка можно выяснить намного больше, чем во время телефонного разговора или текстового чата.

Видео – это ключ к успешному сотрудничеству: обеим сторонам приходится готовиться и подходить к вопросу об отчетности со всей серьезностью. Во время беседы обычно обсуждается сделанное за прошлый день, план на текущий день и любые проблемные аспекты. Благодаря такому компоненту работы, как видеозвонок, и тому обстоятельству, что это происходит ежедневно, ваша отчетность будет очень подробной, а фрилансеры будут чувствовать, что их работа ничем не отличается от работы штатных сотрудников. Эффективная коммуникация – то, что улучшает взаимодействия с удаленной командой.

Доверяйте своим инстинктам, когда вам кажется, что что-то пошло не так, найдите время, чтобы поговорить об этом. Все невербальные сигналы, которые можно заметить во время видеозвонка позволят устранить имеющиеся сложности.

Одними словами сложно выразить мнение по какому бы то ни было вопросу. Слова могут показаться несколько агрессивными или не произвести должного эффекта. Если человек сделал свою работу хорошо, или целая команда, потребите, например, соответствующую гифку и отправьте ее в сообщении. Обратный отклик будет куда сильнее, чем если бы вы просто отправили текстовое сообщение.

Подходящее время

Как только вы начинаете активно сотрудничать с фрилансерами, в вашей команде появится много людей из разных временных зон. Отсюда и сложности с планированием видеоконференций. Для кого-то звонок в определенное время будет не очень удобен. Например, когда в Австралии 8 утра, в Москве и Санкт-Петербурге — полночь, у кого-то рабочий день только начинается, а другие уже давно закончили работать и готовятся ко сну.

В таких случаях лучше заранее условиться о подходящем времени для звонка.

Отмечайте хорошую работу

Внештатникам иногда не хватает поощрения за хорошую работу. Возможно, стоит выделять тех фрилансеров, которые по результатам прошедшего месяца потрудились на славу. Важно дать понять, что их работа важна для компании.

Удаленная социализация

Социализация на рабочем месте – то, чего лишены удаленные сотрудники. Поэтому, возможно, стоит создать специальный канал в рамках корпоративной соцсети, в котором сотрудники могли бы обмениваться впечатлениями помимо рабочих вопросов. Это может быть канал в мессенджере или же специальная ветка в электронной почте. С шутками, мемами, новыми треками, видеороликами и всем, что делает рабочее окружение менее формальным. В традиционных офисах функция таких каналов отводится специальным помещениям (курилкам, например), поэтому предоставьте удаленным сотрудникам такую же возможность, используя виртуальные средства. Но руководителям, конечно же, придется удостовериться, что такой канал не отвлекает от работы, и вместе с тем, позволяет удаленным сотрудникам, заходя на него время от времени, чувствовать себя частью команды.

Читайте также  Что делать при утере трудовой книжки работником

Удаленный happy hour

Устройте «удаленный happy hour». Если ваши сотрудники проживают в разных городах, это еще не значит, что они не могут время от времени собраться вместе и, к примеру, выпить. Организуйте такое мероприятие с вашей командой в местном баре в режиме видеоконференции. И хотя понадобится заранее все согласовать, новизна того, что удаленные сотрудники присутствуют с вами за бокалом какого-то напитка может сплотить команду.

Встречи лицом к лицу хотя бы раз в год

Такие мероприятия обычно сопровождаются неожиданностями. «О! ты выглядишь совсем по-другому, чем на видео», – подобных возгласов и многого другого будет много.

Но куда важнее то, что эти встречи за несколько дней позволяют узнать человека лучше, чем за месяцы совместной удаленной работы. Британская компания KISSmetrics, например, устраивает такие мероприятия с раз в год, а многие другие компании отправляют свои команды в совместные путешествия в экзотические места, в ЮАР например. Иногда это затратно, но эти туристические поездки самоокупаются, ROI окажется достаточно высоким. Совместные поездки – это уникальная возможность обсудить с людьми, разбросанными по всему миру, будущее компании/команды, идеи, перспективы и культурные особенности.

Подсчет эффективности работы с помощью метрик

Создайте систему коммуникации и подотчетности, посредством которой можно было бы подсчитывать производительность труда и вознаграждать за выполненные задачи, а не просто платить за рабочие часы. Многие менеджеры беспокоятся насчет того, что им не удается добиться от удаленных сотрудников работы по 40 часов в неделю. Но время в удаленной работе не столь важно, столько результат.

Нужно знать, на что следует ориентироваться и какие метрики использовать. Проверьте, что ваши бизнес-процессы должным образом описаны и задокументированы, так вы сможете отследить, насколько эффективно все работает и контролировать удаленных сотрудников, проверять, придерживаются ли они установленных процессов и графиков. Одной из таких метрик могут быть отчеты по рабочему времени программы контроля сотрудников Kickidler.

И в заключение…

Большинство рекомендаций сводятся к тому, что постоянная связь – это ключевой фактор успешных взаимодействий менеджера с удаленной командой. Несмотря на то, что фрилансеры большей частью предпочитают тихую обстановку дома, где работа идет эффективней, важен и постоянный контроль. Если у удаленных сотрудников возникает ощущение, что о них совсем забыли, они, как правило, долго не задерживаются в компании. Поэтому стоит регулярно узнавать, как продвигаются их проекты, какого прогресса удалось достичь. На сайте компании мог бы появиться раздел под названием «встреча с командой», а если сотрудники живут неподалеку, старайтесь видеться с ними чаще.

Система учёта рабочего времени


Как мы контролируем удаленных сотрудников

От перехода на удаленное взаимодействие с сотрудниками многие компании удерживает боязнь потерять контроль над ситуацией – непонятно, как убедиться в том, что специалист свои восемь часов действительно работает, а не просиживает в социальных сетях. Казалось бы, решение – в инструментах слежения за пользователем: в системах учета рабочего времени, в контроле присутствия, съемке веб-камерой и т.п. Но мы в «Максилекте» принципиально не используем такие инструменты, действуя на ином, управленческом уровне.


(на фото — известный стритарт от Banksy, фотограф — Niv Singer)

Как мы держим руку на пульсе, чтобы работа компании была эффективной, и почему это работает – под катом.

Мы доверяем своим сотрудникам. Довольно банальное заявление для рассказа о контроле, но это действительно так. Вместе с тем я согласен с известной пословицей: «Доверяй, но проверяй». И мы доверяем, но контролируем. Однако углубиться в детали этого контроля нельзя без некоторого введения в первоначальные договоренности и задачи, которыми мы занимаемся.

О чем мы договариваемся на старте

При приеме на работу с сотрудником оговариваются все условия – мы придерживаемся политики максимальной прозрачности. Никаких «я подразумевал» – все нужно обсудить.

По каждому из пунктов мы стараемся быть гибкими – учитывать особенности жизни ребят из разных регионов, их личные пожелания. К примеру, у нас есть некий стандартный график – с 8-9 до 17-18 часов по Москве с учетом часового обеда по рабочим дням, в соответствии с производственным календарем РФ. Но иногда у сотрудника есть личные обстоятельства, из-за которых он хочет закрепить за собой, например, двухчасовой обед или перерыв в нестандартное время. Свои особенности могут быть и у проектов, на которых будут работать специалисты (предположим, клиент, с которым надо держать связь, находится в другом часовом поясе). Все это мы обсуждаем на старте.

Подробно обсуждается не только график работы, но и другие аспекты взаимодействия, к примеру обязательства относительно релизов (тот факт, что вся команда должна быть доступна в оговоренное время), возможность командировок один-два раза в год и т.п. По сути, мы договариваемся о рамках, внутри которых будем сотрудничать.

У нас есть условия, которые необходимо соблюдать в случае нарушения этих рамок. Если возникают обстоятельства, из-за которых нужно начать позже, закончить раньше или вообще не выйти в определенный день, все должно происходить открыто: сотрудник должен предупредить свою команду. Теоретически пропущенные часы необходимо отработать, но в корпоративной политике у нас предусмотрен некий временной люфт, за который никто не накажет: двое суток в году каждый сотрудник имеет право потратить на свои дела, не объясняя причин. Если «разрешенные прогулы» закончились, всегда можно взять день от оплачиваемого отпуска или отгул за свой счет, ну или отработать по согласованию с командой. Главное – предупредить. Гибкими условиями мы стараемся свести к минимуму необходимость как-то выкручиваться и нарушать договоренности.

Нет слежке!

Изначально выстраивая процессы удаленной работы, мы не стали тратить усилия на введение практики контролирующих звонков сотрудникам или внедрение инструментов микроменеджмента – средств контроля присутствия онлайн или видеонаблюдения через веб-камеры. С моей точки зрения, для интеллектуального труда они бессмысленны. Сначала требуется вложиться в покупку инструментов, потом тратить время и силы на разбор отчетов. Но ответа на главный вопрос – решил ли сотрудник поставленную задачу – они все равно не дают.

Наша позиция объясняется еще и тем, что сотрудники, у которых с самоорганизацией все в порядке, негативно относятся к подобным инструментам. «Результатники» испытывают дискомфорт, когда за ними пристально наблюдают. Снижается мотивация, а мы не можем этого допустить.

Мы не «процессники»,
мы – «результатники»!

В первый год работы «Максилекта» у нас даже был проект на Upwork, где мы отказали клиенту во включении средств контроля, т.к. считаем, что наши сотрудники не должны работать под счетчиками (на уровне Upwork он требовал скрин экрана нашего сотрудника раз в 10 минут). Несмотря на наш отказ, клиент согласился с нами работать и остался доволен итоговым результатом. Тогда мы сошлись на том, что трудозатраты будем списывать вручную, высылая короткие еженедельные отчеты. Вопросов по ним в итоге не было.

Контролируем результат

До сих пор речь шла только о наших договоренностях с сотрудниками. То, как мы контролируем их соблюдение, зависит от особенностей проекта.

«Максилект» в большей степени ориентирован на выполнение сложных задач под ключ. При такой постановке вопроса мы сами решаем, как прорабатывать проект, и декомпозируем задачи на элементарные составляющие. А дальше идет обычная работа проектного менеджера или тимлида (в некоторых проектах – их совместное участие) в соответствии с agile-методологией. Как и у всех, у нас тоже есть недельные спринты и ежедневные созвоны, позволяющие координировать разработку.

Мы предполагаем, что все заявленное время сотрудник занимается полезной работой. Исходя из этого, распределяются задачи, назначаются видеоконференции и т.п. Ведь рабочий процесс – это не просто получение задач на неделю и их выполнение в гордом одиночестве. Команды постоянно взаимодействуют – при удаленном формате работы это даже важнее, чем в офисе. Незаметно «исчезнуть» из всего этого взаимодействия невозможно.

Поскольку все происходит внутри команды, контроль на удаленке фактически ничем не отличается от контроля в офисах распределенных компаний, когда, например, одна часть команды сидит в регионе, а другая – в столице. Возможные накладки по срокам, отставания отдельных сотрудников и прочие неприятности если и возникают, то становятся заметны примерно в течение недели, что позволяет оперативно реагировать на ситуацию. Иными словами, никаких принципиальных сложностей здесь нет.

На некоторых проектах у нас есть учет рабочего времени для внутренних нужд. Он, естественно, реализован не через автоматическую слежку, а через ручную отчетность («одну задачу делал столько-то часов, другую – столько-то»).

Мы не используем распространенные способы оценки коллектива и его вовлеченности, например метод 360 градусов, поскольку перед нами не стоит задачи измерить работу наших сотрудников по HR-метрикам – они не дают нам необходимой информации. Все проектное общение идет неформально, на человеческом языке. Но чтобы видеть ситуацию более-менее объективно, по каждому сотруднику у нас есть план на ближайшие несколько месяцев, где указываются задачи, которые он должен решить, и личные цели, например изучение новых инструментов, технологий, языков программирования. Этот план формируется сотрудником совместно с его непосредственным руководителем.

Защищаясь от «выгорания» технических специалистов, мы даем возможность сотрудникам перейти в другой проект, если, например, «приелся» стек технологий. Компания изначально заявляет, что это нормальная практика, которая не приводит к экономическим или иным санкциям, поэтому о подобных проблемах сотрудник свободно сообщает на ранней стадии и мы можем провести замены на проекте с минимальными потерями, проговорив все перестановки и предусмотрев время на обучение нового специалиста.

Есть у нас отдельные проекты, где часть команды «Максилект» работает бок о бок со специалистами заказчика. И головной боли с точки зрения контроля они доставляют больше. Разница здесь принципиальная. В первом случае мы имеем обычную внутреннюю команду, а во втором – к части команды у нас просто нет доступа, да и влияние на проект ограничено установленными на старте рамками. В этой ситуации спасают взаимоотношения с заказчиком, выстроенные совместными усилиями.

Читайте также  Подлежит ли взысканию с работника упущенная выгода

Наш основной инструмент контроля решения задач – сбор обратной связи от клиентов, на чьих проектах работают сотрудники. Аккаунт-менеджеры общаются с клиентом не реже двух раз в месяц, обсуждая, решает ли каждый отдельный сотрудник в команде и команда в целом поставленную задачу:

  • качественно ли выполняется работа,
  • вовремя ли она выполняется,
  • есть ли недоработки,
  • что понравилось или не понравилось в работе за последнее время,
  • что нужно улучшить в работе конкретного специалиста.

Те же вопросы (только гораздо чаще) мы задаем команде – это позволяет менеджерам получить понимание того, в каком состоянии находится проект, как если бы это была внутренняя команда.
Выше я упоминал, что в рамках постоянных созвонов мы обсуждаем не только проект, но и личное развитие сотрудника. При работе сотрудника вместе со специалистами заказчика свои «пять копеек» в его личный план развития может внести и клиент, если, по его мнению, сотруднику не хватает некоторых технических компетенций.

В итоге получаем контроль на уровне ключевой метрики – качества (в контексте разработки – code style, сроки и т.п.) – без промежуточных и бесполезных для нас данных, вроде открытых на компьютере сотрудника сайтов или сотен фотографий его рабочего стола. А кроме того, все довольны. Пожелания клиента учитываются, работа идет. Сотрудник имеет определенный уровень вовлеченности в проект (не просто пишет код, а становится частью проектной команды) и получает необходимую ему обратную связь.

Все работает, но есть ограничения

Понятно, что не каждого сотрудника можно встроить в наш рабочий процесс так, чтобы его вклад был оценен участниками. Сотрудники должны быть организованными и обладать рядом софт-скиллов. Встретившись с проблемой, они не могут сидеть и ждать, пока она сама разрешится, а должны попробовать решить ее самостоятельно. Если же без стороннего участия решение невозможно, проблему необходимо озвучить. Это могут не все, поэтому мы учитываем необходимые нам софт-скиллы при найме (об этом мы недавно писали). И это еще один компонент нашей системы контроля: те, кто, по нашему мнению, не впишется в процесс, просто не пройдут собеседования.

Хочу оговориться, что какими бы софт-скиллами ни обладал сотрудник, у всех бывают моменты, когда голова не работает: во время болезни, семейных неурядиц и т.п. Для нас это не повод увольнять. Но мы ожидаем, что сотрудник сам нам сообщит о проблеме, и мы вместе найдем решение (например, предоставим незапланированный отпуск). Даже если явного разговора об этом нет, в ходе личного общения мы все равно видим изменения и пытаемся помочь. Контакт с сотрудниками важен еще и с этой точки зрения.

Бюджеты и сроки

Ошибки случаются у всех. Были промахи и у нашей системы контроля. Но мы строим все процессы так, чтобы цена ошибки была минимальной.

Любую задачу мы декомпозируем на фрагменты длительностью не более 32 часов. С одной стороны, это требует больших трудозатрат на этапе оценки. Учитывая это, мы не участвуем в конкурсах, тендерах и других оценках, где пресейл с малой вероятностью приведет к проекту. Но зато в тех переговорах, где дело дошло до расчета стоимости, стараемся получить на этом этапе максимальную детализацию. Дополнительные 8 часов, потраченные на детали, позволяют сэкономить бюджет проекта и уложиться в первоначально озвученные сроки. Это касается проектов обоих упомянутых типов.

Если по каким-то причинам сотрудник не справляется, мы узнаем об этом не через полгода, а через несколько дней, в самом худшем случае – через пару недель. Может быть, у сотрудника есть объективные проблемы или же он использует не самый оптимальный подход для решения – тогда мы подключимся и поможем.

У нас уже были такие ситуации, когда «съезжали» сроки, – это было видно и по количеству решенных сотрудником условно-одинаковых по трудоемкости задач, и по отзывам клиента (проблемы были как раз на проектах, реализуемых совместно с сотрудниками заказчика). И как раз тогда отработали все механизмы контроля на ранней стадии. Еще до того, как клиент открыто заявил о проблемах, были заметны первые звоночки внутри команды. В одном из кейсов у нас даже оказался небольшой запас времени на то, чтобы дать человеку исправиться. Ну а когда он не воспользовался шансом, мы все равно справились с ситуацией так, что это почти не отразилось на проекте. С сотрудником пришлось расстаться. Хотя, честно скажу, для тех, кто какое-то время проработал в компании и показывал результат ранее, увольнение рассматривается как крайняя мера. До него мы стараемся найти какие-то точки соприкосновения и разрешить ситуацию иным способом.

Вместо итогов хочу отметить, что наша схема вряд ли может быть внедрена в любой компании. Здесь необходимо прорабатывать всю, как это называется, корпоративную культуру, меняя фокус с процессов на результат. «Максилекту» было сравнительно легко, поскольку компания строилась так изначально. Хотя многие вещи пришлось изучать на собственном опыте. И мы продолжаем этот путь, улучшая процессы по мере приобретения нового опыта.

Как контролировать сотрудников, которые работают удаленно

  • Как обеспечить подстраховку, если не полностью уверены в сотрудниках
  • Почему отсутствие реакции на работу удаленных сотрудников губительно для бизнеса
  • Как разрешить сотрудникам работать удаленно

В 2008 году из-за кризиса я сокращала расходы рекламного агентства, которым тогда руководила. 80% сотрудников работают удаленно, а в офисе я оставила только трех человек.

Мне пришлось изменить стиль управления и побороть страх, что сотрудники дома будут бездельничать. Забегая вперед, скажу, что в офис ни я, ни мои подчиненные так и не вернулись, а сейчас я удаленно веду несколько проектов.

Расскажу о том, как я постепенно перестроилась на работу с удаленными сотрудниками.

Как Генеральному Директору настроиться на работу с удаленными сотрудниками

Шаг 1. Работа с подстраховкой

Первое время я всегда готовила запасные варианты. Меня не покидал страх, что я могу подвести клиента. Если отдавала задание внешнему исполнителю, то всегда подстраховывалась: рассказывала о задаче и сроках штатным сотрудникам, просила их быть готовыми быстро выполнить ее в случае форс-мажора.

Так, я сотрудничала с отличным дизайнером из Грузии, но пару раз у него в самый важный момент отключался интернет, и тогда я дублировала заказ другому сотруднику. Сейчас подстраховку не использую, так как доверяю сотрудникам. Хотя, не скрою, иногда это дается с трудом.

Шаг 2. Вдохновляющие письма

Я читала об одном эксперименте: сотрудников разбили на три группы; первую хвалили, вторую ругали, а на третью вообще не обращали внимания. Наибольшую продуктивность показали первые две группы, а самая низкая производительность была у третьей. Поэтому я каждый день пишу сотрудникам вдохновляющие письма.

Иногда меняю письмо на мотивирующие слова во время общей планерки. Форма взаимодействия значения не имеет. Главное – регулярно демонстрировать сотрудникам внимание к работе каждого из них.

Шаг 3. Задачи и чек-листы

В офисе я относилась к сотрудникам как к простым исполнителям. Платила заработную плату, говорила, что делать, и не спрашивала, удобно ли им и когда они смогут выполнить задачу.

С сотрудниками, работающими удаленно, отношения складываются по-другому. Любое задание – это мини-договор. Я использую электронную систему распределения задач: пишу чек-листы и заношу задачи в систему. Чек-листы – инструкция и описание последовательности действий сотрудника. Это облегчает передачу информации, помогает персоналу сориентироваться в ворохе дел. Это также полезный инструмент для систематизации мыслей руководителя, и я всегда сама пишу чек-листы для каждой из своих обязанностей.

До того, как подходит срок, уточняю, все ли понятно. Затем просто жду назначенного срока. Если проект многоэтапный, ввожу уменьшающий коэффициент за каждый день задержки выполненной работы по очередному этапу. Сотрудники получают оплату за выполнение проектов, если не выполнят, ничего не получат.

Если в процессе работы случаются ошибки – это повод пересмотреть бизнес-процессы или дополнить регламент работы персонала. Однажды я разрешила отправить письмо клиентам без согласования из-за срочности, думая, что там будет только мой текст. Сотрудники симпровизировали, в итоге одно слово содержало три ошибки! Письмо попало в массовую рассылку, в результате мне пришлось краснеть перед клиентами и объяснять, что произошло. Больше я регламент не нарушала. Кроме того, я понимаю, что, если сотрудник что-то сделал неверно, возможно, причина в том, что ему просто плохо объяснили задачу. Анализирую свои ошибки, корректирую их и делаю так, чтобы они больше не повторялись.

Шаг 4. Два эффективных способа мотивации удаленных сотрудников

Корректирующий коэффициент от выполнения задач. Задачи выполнены на 30%, значит, сотрудник получит 30% от зарплаты.

Похвала и дополнительная оплата, если нравится результат. Сумма может быть небольшой, сравнимой со стоимостью недорогого подарка. Но подарок вы по почте не перешлете, а дополнительные 200–300 рублей будут приятным бонусом для удаленного сотрудника.

Шаг 5. Компромисс между удаленным сотрудником и клиентом

Первое время клиенты не могли привыкнуть к тому, что работу для них выполняют удаленные сотрудники. Так, получив готовый макет, просили в этот же день организовать встречу с дизайнером, чтобы внести мелкие изменения. Поэтому мы ввели новую должность – доработчик. Именно этот сотрудник общается с клиентами в офисе и вносит в уже готовую работу небольшие правки.

Шаг 6. Отсутствие учета рабочего времени

Увидев, что сотрудники иногда выполняют задачи в три часа ночи, перестала нервничать. Какое мне дело до того, чем они занимаются, если задача выполнена в срок? Сама я тоже когда-то была наемным работником. И максимальную эффективность показывала в те моменты, когда сидела дома, например на больничном, и никто от меня не ожидал таких результатов.

Я благодарна кризису за то, что научилась работать удаленно. Сейчас для меня ситуация, когда сотрудник работает удаленно – привычное дело. Переехав в Москву, оставила в родной Тюмени несколько проектов. Я научилась распределять задачи и делегировать их выполнение, контролировать сроки. Сейчас от удаленной работы я получаю огромное удовольствие и стремлюсь, чтобы и сотрудникам было комфортно со мной работать.